Projelerin başarısızlığı genellikle proje yöneticisi olarak düşünülür. Fakat büyük resme bakmak gerekir; Projelerin yapılmasına karar verilme süreci çok önemlidir. Gerçekçi ve uygulanabilir projelerin seçilmesi sürecine duygusal değil bilimsel olarak bakılmalıdır. Zaten gerçekleşmesi çok zor veya çok fazla iyimser varsayıma dayalı projelerin başarısızlığını proje yöneticisine mal etmek doğru olmayacaktır. Proje ilgili yönetim ve diğer tüm tarafların başarı tanımları çok önemlidir. Projenin başında bu başarı kriterleri belirlenmeli ve tüm çalışmalarda dikkate alınmalıdır. Proje Yöneticisi ve ekibinin seçimide çok önemlidir. Projeye uygun proje yöneticisi sadece o konuda deneyimli olmakla sınırlandırılmamalıdır. Öncelikle projenin gerektirdiği kişisel özellikler değerlendirilmeli ve projenin ihtiyaç duyduğu proje yöneticisi, ekibi profili belirlenmeli ve atama yapılmalıdır. Herkes her projeyi veya aynı kişi benzer projeleri başarıyla tamamlayacak şeklinde bir genelleme yapılması doğru değildir. Proje Yöneticisinden başarması gereken proje ile ilgili yetki ve sorumluluk verilmeli, önündeki engeller kaldırılmalıdır. Proje Yöneticisi ise motive, pozitif ve proaktif olmalıdır. Proje yönetmeye istekli olmak, sezgi ve bilgi gücü ile birleştiğinde başarıyı getirir. Projenin hedeflerini iyi anlamış olmak, yapılması gerekenleri tüm dengeleri hesaba katarak yapmak proje yöneticisinin sanatıdır. Proje Yöneticisi kendi kişisel başarı tanımı ile yönetimin beklentileri arasında uyumu sağlamak ve bu doğrultuda projeyi yönetmek, yönlendirmek zorundadır. Başarısızlığa ilişkin sinyalleri ne kadar erken farkedebileceği ve gerekli önlemleri alabileceği konusunda her zaman dikkatli davranmalıdır. Projelerde beklenmedik şeyler her zaman olur. Bu hem yönetim hem de proje yöneticisinin duygusal olgunluğuna bağlı olarak algılanır ve tepki verilir. Bazen alınan kararların duygusal olacağı, yarardan çok zarar verebileceği unutulmamalıdır. Sayısal anlamda başarısızlıkların tanımında proje başında belirlenecek tolerans aralıkları çok önemlidir. Hiç sapma olmaması beklenmemelidir. Proje Yöneticisi mevcut durumu […]
Projeler neden başarısız oluyor? Hep Proje Yöneticisi mi hatalı?
↧
↧
Projelerde Yeni ve Eski Jenerasyonlar
Yılların tecrübesi yaşlılarda birikmiş durumda ama etraflarında farklı bir bakış açısı ve hayatı olan gençler var. Ve bu genç insanlarla yenilenmek şart. Society for Human Resource Management’ın bir araştırmasına göre yaşlı yöneticiler iş etiği konusunda zayıflıkları, resmiyetten uzak ve otoriteye az saygı duymaları konusunda gençleri eleştiriyor. Gençlerde yaşlıların değişime direndiklerini, ödüllendirme ve takdirde cimri olduklarını ve mikro yönetim yaptıkl Her iki tarafın güçlü taraflarının birleştirilmesi ve geçmişte çıkarıulan derslerin paylaşılması çok önemli. Tecrübelerin aktarılabileceği ve gençlerin erişebileceği bir sistem yaratılmalı. Yaşlı ve gençlerin bir arada kendiliğinden işbirliğine gitmeleri beklemektense bu konuda bir şeyler yapılması gerekiyor. Aradaki uyumsuzluğun en önemli ve kötü etkisi projelerin başında ve planlma safhasında kendisini gösteriyor. Gerek proje bazlı gerekse kurumsal olarak temel çalışma kuralları belirlenmeli ve taraflarca benimsenmelidir. Öneri; Her iki tarafın ortak planlama ve problem çözme toplantıları yapması Raporlama süreçlerinin netleştirilmesi Karşılıklı iletişim konusunda resmi-formal yolların belirlenmesi. Birileri yüz yüze konuşurken, diğerlerinin eposta ile haberleşmesi vb. standart olmayan uygulamalardan kaçınmak Demografiyi dikkate almamak bir tercih olabilir ama World Factbook’a göreyaş ortalamaları Hindistanda 26, Brezilya 29, Güney Afrika 25, İngiltere 40, Japonya 45. Jenerasyonlar arasındaki farkı gözetmemek başarısızlık getiriyor. Gençler önerileri dikkate alınmadığında, yaşlılar dedikleri yapılmadığında rahatsız oluyorlar. Eğer gençlerin davranışlarına değilde işlerine odaklanılırsa daha başarılı iş çıkarıyorlar. Öneri; Kurum içinde hangi jenerasyonun nasıl motive olduğunu belirleyin, süreçleri gözden gerçirin, onlar için fırsatlar yaratın Gençlerin iş-özel yaşamları çervesinde dengelerini kurabilmelerini sağlayın ve esnek davranın Genç proje yöneticilerine kılavuzluk edin, yardımcı olun. Kapsam, zaman, bütçe ve kalite gibi başarı kriterleri yeni dönemin projeleri için yeterli olmayacak. İletişim, liderlik ve güven verme proje […]
↧
Proje Sponsoru
Bir projenin başarısında en önemli unsurlardan biri üst yönetimin yaklaşımıdır. Üst yönetimin “sponsor” olarak yükümlülükleri aşağıdaki gibi olmalıdır; • Projeleri izlemek - Proje Yöneticisi ile düzeni olarak toplanarak proje zaman planı, kilometre taşları ve göze çarpan noktaları gözden geçirmek - Proje Yöneticisinin hedefleri tutturma, teslimatlara ulaşma ve değişikliklerin tüm etkilediği alanları takip edebilmesi konusunda sorumluluk vermek - Proje sorumluluğunu paylaşmak • Zaman ayırma - Proje yöneticisinin ihtiyaç duyduğu anda erişebilmesine uygun olmak - Proje Yöneticisi ve ekibi için kapsam ve zaman sapmalarına karşı destek vermek - Proje toplantılarına katılarak desteğini göstermek Stratejik uygunluğu gözetme - Projenin gidişatını onaylama ve savunma - Gerekli politik ortamı düzenleme Kaynak sağlama - Departmanların projeye kaynak vermesini sağlama - Proje kaynaklarının başka projelere çekilmemesini sağlamak Projenin finansı - Proje Bütçesinin oluşturulması ve onaylanması - Kaynak bulmada destek - Proje bütçesinin plana göre gittiğinin kontrolü Politik Destek - Proje yöneticisini şirkete duyurmak - PY’nin arkasında olduğunu göstermek - Proje kapanış ve sonuçlarını şirkete duyurmak - PY’nin hızlandırıcısı olmak - Proje yöneticisini hızını kesen çatışma ve problemleri önleme Sonucu sahiplenmek - Projenin sonucuna odaklanmalı çıktılarına değil. Kapsam, zaman ve kaynak ihtiyaçlarını tanımlamaya destek olmalı - Her proje aşamasını onaylamalı - Duyuru ve gereksinim dokümanını onaylamalı • Tebrik - Ekibin başarısının farkında olduğunu göstermeli - Proje sonunda alınan dersleri desteklemeli
↧
Proje Yönetim Metodolojisi Geliştirme Adımları
Proje yönetim metodolojisi geliştirme çalışmalarında temel adımlar aşağıdakilerdir; 1. Proje Tanımının yapılması 2. Projelerin kategorilendirilmesi 3. Sponsorun belirlenmesi 4. Proje Yöneticisinin belirlenmesi 5. Paydaşların belirlemesi 6. Proje ekibinin belirlenmesi 7. Proje planının hazırlanması 8. Proje Akış Sürecinin belirlenmesi 9. PY Metodolojisinin çıkarılması 10. Şablonların hazırlanması 11. Prosedürlerin belirlenmesi 12. Proje Yönetimi eğitimlerinin planlaması ve uygulanması 13. Proje Ekibi metodoloji eğitimleri 14. Beklentilerin toparlanması 15. Şirket içi duyuru yapılması
↧
Proje Risklerini Belirleme
Kahramanlığı seven bir toplum olarak problemlerle uğraşmayı tercih ediyoruz. Halbuki projelerin risklerini belirlemek ve alınabilecek önlemleri almanın bize neler kazandıracağının farkında değiliz. Bir projede riskleri belirlemek için önerdiğim yöntemleri aşağıda bulabilirsiniz; 1. Geçmişte benzer projeler yapılmış m? Yaşanan problemler var mı? 2. Geçmişte benzer projelerde yer almış kişiler var mı? Görüşlerini alın. 3. Şirketin genel yapısı ya da prosedürleri ile ilgili risk var mı? 4. Paydaşların risk görüşleri nedir? Toleransları var mı? 5. Yukarıda bahsedilen her riske ilişkin stratejiniz nedir? 6. Proje amaçları bir risk yaratıyor mu? 7. Tanım dökümanında riskli alanlar var mı? 8. Proje ekibinin öngördüğü riskler nelerdir? 9. İş paketi bazında riskler nelerdir? 10. Zaman ve Maliyet sapmalarının riski nedir? 11. Kritik yoldaki aktivitelerin riskleri nelerdir? 12. İletişim riskleri ve proje etkileri ? 13. Ekip üyelerine ilişkin riskler? 14. Sözleşmenin getirdiği riskler? 15. Üçüncü parti riskleri? 16. Paydaş riskleri?
↧
↧
Mesaj İletim Kuralları
SÖZLÜ YAZILI SÖZLÜ+YAZILI Genel bilgi verme Orta Orta Yüksek Acil bir şey yapılacaksa Orta Düşük Yüksek Gelecekte bir şey yapılacaksa Düşük Yüksek Orta Emir Düşük Orta Yüksek Durum Raporu Düşük Orta Yüksek Farkındalık Düşük Düşük Yüksek Kalite Uyarısı Düşük Düşük Yüksek Azarlamak Yüksek Düşük Orta İtiraz Yüksek Düşük Orta
↧
Mesajı doğru bir şekilde vermek
Bir mesaj verirken söylediğiniz kişinin adını önce vurgulayın. ÖrAhmet, senin şuraya gitmen gerekiyor. Az ve öz konuşun. İstediğiniz noktayı vurgulayın. İstediğinizi karşınızdakinin gözünde canlandırmasını sağlayın. “Fakat” kendisinden sonra söyleneni zayıflatır. İkna edici kelimeler kullanın. Ör: Siz, biz, yeni, güvenli, sonuç, bedava, garanti, kazanç, kolay ispatlanmış Yapabileceklerinizi söyleyin, yapamayacaklarınızı değil. Jargon kullanmayın.
↧
Dinlemeyi Bilmek
Dinleme; A => Attention-İlgi C => Concern-Dikkat T => Appropriate Timing-Zamanlama I => Involvement-Katılım V => Vocal Tones-Ses Tonu(%38) E => Eye Contact-Göz Teması L => Look –Vücut dilini incele I => Interest-İlgilen S => Summarize-Özetle T => Territory-Alanı yönetmek E => Emphaty N => Nod-Anladığını göster
↧
Proje Yöneticisinin Yapması Gerekenler
1) Çalışanları teşvik edici davranın. 2) Gereksiz korku ve tehditleri ortadan kaldırın. 3) Personele sorumluluk ve yetki verin. 4) Ekibin kendi hedeflerini koymalarını destekleyin. 5) Büyük resmin kendi hedefleri ile ilişkisini gösterin. 6) Beklentileri netleştirin ve ekibin anlamış olmasını sağlayın. 7) Herkesi katılımcı olmaya teşvik edin. 8) Dozajında stres uygulayın. 9) Aynı şeyleri yapmak sıkar, gelişimlerine uğraşın. 10) Herkesi bir birey olarak kabullenin. 11) Onlara güvendiğinizi gösterin. 12) Onlara önem verdiğinizi gösterin. 13) Açık ofis uygulayın. 14) Statünüzü güç olarak minimumda kullanın. 15) Şikayetleri dikkatlice dinleyin. 16) Performans artırıcı herşeye kıymet verin. 17) Davranışlarınızla örnek olun. 18) Davranışları eleştirin, insanları değil.
↧
↧
Proje Yönetiminde Uzman Görüşü
Proje Yönetimi süreçlerinde ihtiyaç duyulan girdileri değerlendirmek için zaman zaman uzman görüşüne başvurulur. Bu tür bir değerlendirme ve uzmanlık süreç boyunca herhangi bir teknik veya yönetsel ayrıntıya uygulanabilir. Bu tür bir uzmanlık özel bilgi veya eğitime sahip herhangi bir grup ya da birey tarafından yani çok farklı kaynaklardan sağlanabilir. Örneğin: • Örgüt içindeki farklı birimler • Danışmanlar • Paydaşlar (müşteri ve hamiler de dahil) • Mesleki ve teknik dernekler • Sanayi odaları PMBOK 5 4.1.2.1 Expert Judgment Expert judgment is often used to assess the inputs used to develop the project charter. Expert judgment is applied to all technical and management details during this process. Such expertise is provided by any group or individual with specialized knowledge or training and is available from many sources, including: • Other units within the organization, • Consultants, • Stakeholders, including customers or sponsors, • Professional and technical associations, • Industry groups, • Subject matter experts (SME), and • Project management office (PMO).
↧
Rehberli Çalıştaylar – Facilitation Techniques
1. Beyin Fırtınası Beyin fırtınası veya fikir fırtınası, yaratıcı düşünceyi destekleyen, takım çalışanlarını motive ederek kısa sürede çok fazla fikrin üretilmesine ve süreçlerin neden başarısız olduğuna dair çıkarımlar yapılabilmesine olanak sağlayan bir sürekli kalite geliştirme aracı.Bu kavram bir reklamcı olan Alex Osborn tarafından geliştirilmiştir. Beyin fırtınası, tek başına veya bir grupla yapılabilir. Fikirlerin, akla gelir gelmez açığa çıkması istenir. Fikirler başta yargılanmaz ve eleştirilmez, hiçbir fikir saçma olarak değerlendirilmez, böylece kişinin tüm fikirlerini çekinmeden, aklına geldiği gibi sunması sağlanmaya çalışılır. Yargılama yapılmadığı için fikirlerin birbirini besleyeceği ve evrileceği varsayılır. Bir konuya çözüm getirmek, karar vermek, hayal yoluyla düşünce ve fikir üretmek için kullanılan üretimci bir tekniktir. Proje yönetimi: Müşteri isteklerinin belirlenmesi, risklerin saptanması, kaynakların, görevlerin, yapılabilir olanların, sorumlulukların ve sorunların belirlenmesi. Yöntem Bir beyin fırtınası toplantısının yöntemi konusunda değişik yollar izlenebilir, aşağıda genel hatları ile izlenecek yöntem özetlenmiştir. Orta büyüklükte bir toplantı odası bu amaç için kullanılabilir. Odada herkesin oturmasına yetecek kadar sandalye bulunmalıdır. Odada dikkati dağıtacak, telefon, saat gibi şeyler olmamalıdır, cep telefonların ve alarmlarının kapatılması gereklidir. Odada tahta, projektör cihazı, tepegöz gibi görsel desteklerin bulunması gereklidir. Çay, kahve ve yiyecek toplantı sırasında tüketilebilir. Konuyla ilgili kişiler toplantıya katılması için davet edilir, bu kişilerin konunun uzmanı olmaları gerekli değildir. Toplantıdan önce kişiler toplantı konusu hakkında bilgilendirilmelidir. Tartışılacak konu başlığı, genellikle soru olacak şekilde herkesin görebileceği şekilde, bir panoya (veya benzeri) yazılmalıdır. Herkesin fikrini bir kağıda veya post-it kâğıtlarına yazması sağlanır veya bir kişi bütün fikirleri tahtaya yazar. Bu yazılanların toplantıya katılanların görebileceği bir şekilde düzenlenmesi yapılır. Bir kişi toplantı’yı yönlendirmek için seçilir, bu kişi […]
↧
Paydaş Analizi – Stakeholder Analysis
Projelerde önemli olan paydaşlara iliskin farkındalık ve onların yönetimidir. Bu paydaşlar ekip üyeleri, üst düzey yönetici, taseronlar, tedarikçiler, yasal otoriteler, bankalar vb. olarak sayılabilir. Projeler sadece yönetim ya da müsteri perspektifi ile degil paydaş perspektifi ile yönetilmelidirler. Paydaş Yönetimi kurumların stratejik yönetimlerinin çok önemli bir parçasıdır. Bir çok organizasyon projelerindeki paydaşların rollerini tam olarak belirleyememektedirler. Proje yöneticilerinin projeyi etkileyebilecek tüm kisi ve kurumları belirlemesi ve iletisim halinde olması önemlidir. Bu sebeple proje yönetim metodolojilerine paydaş analizi ve yönetimi belirli prensiplerle yerlestirilmektedir. Bu yapılan analizlerde olası paydaşların alınacak kararlara tepkileri, verdikleri tepkilerin etkileri, birbirleriyle olası iletisimleri ve projenin basarısına olumlu/olumsuz tüm etkileri yer almaktadır. Temel paydaş analizinde: ● Paydaşları tanımla ● Beklentilerini degerlendir ● Etkilerini degerlendir ● Gelecek senaryoları üzerinden degerlendir ● Projenin beklenen sonuçlarına olası etkilerini degerlendir seklindedir. Kurum içi paydaşlar projenin çıktısından etkilenebilecekleri gibi kendi hedeflerini nasıl etkiledigini, kaynaklarına ihtiyaç duyulup duyulmayacagı gibi bir çok konuya odaklanabilirler. Bu yüzden proje yönetiminin politika tarafı çok önemlidir. Bazı birimler projeyi ciddi anlamda geciktirebilecekleri gibi bazıları sabote bile edebilirler. Paydaş tipleri • Yönetim • Birimler-Departmanlar • Çalışanlar • Müsteri • Ortaklar • Finansörler • Tedarikçiler • Devlet • Birlikler • Rakipler • Yerel otoriteler PROJE PAYDAŞLARI AÇIKLAMA Bu kolona projeden etkilenecek herkes yazılacaktır. Departman, Taşaron, Tedarikçi vb. ETKİSİ (Az-Normal-Çok) ETKİLENMESİ (Az-Normal-Çok) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
↧
Proje Yönetimi Neden Önemlidir?
Proje Yönetimi neden önemlidir? from Savaş Şakar
↧
↧
İş Ortamındaki İnsanlar
Proje Yönetimi neden önemlidir? from Savaş Şakar
↧
Bilişim Projelerinde Başarısızlık Nedenleri
Bilişim Teknolojileri Proje Yönetiminde Başarısızlık Nedenleri from Savaş Şakar
↧
İş Dünyası Böyledir!
İş Dünyası from Savaş Şakar
↧
Siteye yeni eklenenler
Sitemin sol taraftaki kategorik yapısını Proje Yönetimi odaklı olarak yeniledim. Son olarak Örnek formlar ve Şablonlar sayfasını ekledim.
↧
↧
Proje Ekibi Geliştirme
Proje ekibini geiştirmek için dikat etmeniz gereken bazı kurallar aşağıdaki gibidir; 1. Kontrol ettiğiniz işlerin gerektirdiği performans standartlarını belirleyin. 2. Bu standartları gerçekleştirmek için gereken yetenek, bilgi ve beceri seviyelerini analiz edin. 3. Çalışanlarınızla bu standartla ilgili mutabık kalın. 4. Performans değerlendirmelerde çalışanlarınızın bu kriterlerden geri kaldıkları ile ilgili ne yapabilecekleri sorun, ne yapabileceğinizi düşünün. 5. Çalışanlarınızı işlerini geliştirebilmeleri konusunda cesaretlendirin ve gelişime yönelik eğitim vb. almalarını sağlayın. 6. Gelişimlerini gözlemleyin. Aldıkları eğitimleri pratik hayatta uygulamaları konusunda onları cesaretlendirin ve destek verin. 7. Örneklerle anlatın. Yaparak öğrenmelerine imkan verin. 8. Aldırdığınız eğitimlerin başarısı sizin sonraki desteğinize bağlıdır. 9. Hem gelişim hem de iş başı eğitimleri organize edin. 10. Alternatif eğitim tekniklerini deneyin. Koçluk, e-eğitim vb.
↧
Projelerde Zaman Çalıcılar
Hem projelerde hem de günlük iş hayatında herkes yoğunluktan şikayet ediyor. Hiç iş bitmediği gibi, sürekli artıyor, fazla mesailer normal hayatın parçası olmuş durumdalar. Bu noktada size “zaman kaybettiren” faktörlere odaklanmalı ve ne yapabileceğiniz konusunda kafa yormalısınız. Zaman konusunda problem yaşıyorsanız önce aşağıdaki gibi sebepleri belirlemeli ve onları nasıl düzeltebileceğinize odaklanmalısınız. Bitmemiş işler Kötü yapılmış ve tekrar yapılacak işler Telefon, emailler Net olmayan sorumluluk ve yetkisizlik Uyarmadan ya da açıklamadan yapılan değişiklikler Diğerlerini beklemek İş delege edememek Zayıf geri dönüşlü ortamlar Kullanıma hazır formatta bilgi olmayışı Günlük idare Sızlananlar Astlara “düşünmeyi” açıklamak Çok fazla gözden geçirme Ofis içi muhabbetler Kaybolan bilgi Önceliklerin değişmesi Karasızlık Kaytarma Çok fazla toplantı Delege edilen işi kontrol etme Net olmayan rol ve iş tanımları Üst yönetimin bir çok veya her işe müdahalesi Bütçeye bağlı kalma zorunluluğu Zayıf eğitimli müşteriler Kötü yöneticiler Belirsiz hedef ve amaçlar İş açıklamasında eksiklikler Küçük kararlarda çok fazla katılım gerekliliği Teknik bilgi yetersizliği Karar verme yetkisinin olmayışı Zayıf durum raporlaması Fazla iş yükü Gerçekçi olmayan zaman kısıtları Çok fazla seyahat Yetersiz yönetim araçları Pas geçme, önemsememe Şirket politikaları Sürekli kriz yönetimi Bürokrasi Ego’lar Kraldan kralcı diğer yöneticiler İletişimsizlik Çok fazla dokümantasyon Üst yönetimin eksik desteği Uygun olmayan taşaronlarla çalışma Risk almaya istekli olmayan çalışanlar Kısa dönem sonuçlara odaklılık Uzun dönem planlama eksikliği Yeni sistemlere adaptasyon Çok fazla proje ile uğraşma Mükemmeliyet beklentisi Proje organizasyonu eksikliği Fazla baskı Sık personel değişimi Çalışan disiplinsizliği Kalitesiz işgücü
↧
Proje Yöneticisi Performans Ölçütleri
Eğitimlerimde genellikle proje yöneticilerinin performansının nasıl ölçülebileceği konusunda fikrimi soruyorlar. Öncelikle Proje Yöneticisinin şirketin stratejik hedeflerine uygun performans göstermesi ve üst yönetim beklentileri doğrultusunda çalışması gerektiğini söylüyorum. Bu konuda daha teknik olmak gerekirse birincil ve ikincil ölçütlerin belirlenmesi ve proje esnasında ve sonrasında bu ölçütlere göre puanlama yapmak gerekiyor. Örneğin; Birincil ölçütler 1. Amaçlara ulaşmak Hedeflenen zaman, maliyetler Kilometre taşları Kar, net gelir, yatırımın geri dönüşü Kalite Teknik başarılar Proje Yönetisi’nin etkinliği işin en başından itibaren olmalıdır: Hedeflerin ve müşteri isteklerinin alınmasında tamlık Bütçe ve zaman planlarını doğru yapmak Politikaları ve stratejileri belirleme Performans ölçütleri ve kontrolleri belirleme Raporlama ve gözden geçirme sistemlerini uygulama İkincil ölçütler Organizasyonel kaynakların kullanımı Proje maliyetlerini düşürebilme Mevcut personelle uyum için çalışma Etkin al-yap kararlarını vermebilme Etkin proje ekibi kurma Proje personelini belirleme Şirket içi iletişimleri sağlama Ekipten az şikayet alma Ekibin profesyonel tatmini Destek grupları ya da 3. partilerle uyum içinde çalışma Etkin proje planlama ve planı uygulama Plan detayları ve ölçülebilirliği Personel ve yönetimden alınan taahhütleri takip, proaktif olma Yönetimin katılımını sağlamna Acil durumlardaki tutum Raporlar ve gözden geçirmeleri yapma Müşteri memnuniyeti Sponsor tarafından tüm proje performansının doğru algılanmasını sağlama İletişim ve bağlantıları sağlama Değişime karşı tutum İş Yönetimine katılım Yönetimi yeni fırsatlardan haberdar etme İş planlama, politika geliştirme Diğer Yapılan işlerin zorluğu Teknik işler İdari ve organizasyonel karmaşıklık Çok disiplinli ortam Birbiri ile etkileşecek birim sayısı Proje kapsamı Toplam proje bütçesi Projeye dahil olan insan sayısı Projeye dahil olan birim ve taşeron sayısı Değişiklik Yönetimi Müşterinin değişiklik istekleri
↧
More Pages to Explore .....
