Proje ekibinin her bir üyesine doğru özerkliğin verilmesi, birçok kuruluşta, özellikle de tek bir yönetici tarafından yönetilenlerde genellikle eksik kalan bir uygulamadır. Bu durum projelerde sinir bozucu dur-kalk’lara neden olur. Belirli kararların alınmasının kendi sorumluluğunda olduğundan emin olanlar yapamadıklarında projeye yansıyan performansları önemli ölçüde kötüleşir. Bu durum hem proje ekibini hem de diğer paydaşları hayal […]
Proje Ekip Üyelerini ve Paydaşları Güçlendirmek
↧
↧
Paydaşlarla İşbirliği Yapmak
Projelerin başlangıç sürecinde paydaş kayıtları tutulmaya başlanır. Proje başladıktan sonra paydaşlarla iletişime geçmek zorunda kalmak proje için zararlı sonuçlar doğurur. Paydaş Kayıtlarını, Paydaş Katılım Planı takip eder. Paydaş Katılım Planı hazırlanmayan projelerde bile Proje Yöneticileri paydaşlarla ilgili faaliyetlerini dikkatlicedüşünmelidir. Her paydaş ismiyle tanımlanır ve bireysel olarak iletişime geçilir. Paydaşların (departmanlar, müşteri, tedarikçiler vb.), projede her […]
↧
Proje Ekibine Liderlik Etmek
Proje ekibine liderlik etmek Proje Yöneticisinin işidir. Proje Yöneticisi bir projeye ve onu yürütecek bir ekiple görevlendirildiğinde atması gereken ilk adım, ortak bir vizyon oluşturmak ve üst düzey projenin amacının – misyonunun – ne olduğunu herkese açık hale getirmektir. Pek çok kişi tarafından gereksiz olarak düşünüldüğü için gözden kaçırılan bu adımın gerçekte hem geleneksel hem […]
↧
Proje Yönetiminde DESC Yöntemi
“DESC” yöntemi, Sharon Anthony Bower tarafından geliştirilmiş ve 1976 yılında Kendini İddia Etmek kitabında yayınlanmıştır. “DESC” yöntemi, etkili iletişim ve çatışma çözümü için bir çerçeve sunar. Bu yöntem, bireylerin duygularını ve düşüncelerini açık ve yapıcı bir şekilde ifade etmelerine yardımcı olmak için dört adımdan oluşur: Describe (Tanımla): Durumu tarafsız ve yargısız bir şekilde açıklayın. Express […]
↧
Proje Kanvası
Proje Kanvası, projeleri planlamak ve yönetmek için kullanılan görsel bir araçtır. Bu araç, projenin ana hatlarını, hedeflerini, paydaşlarını, stratejilerini ve diğer önemli unsurlarını tek bir sayfada özetleyerek proje yöneticilerine ve ekiplerine genel bir bakış sağlar. Proje Kanvası, karmaşık projeleri basitleştirmeye ve ekip üyeleri arasında açık iletişimi teşvik etmeye yardımcı olur. Proje canvası kavramı, iş modeli […]
↧
↧
Projeler ve Leviathan’lar
Leviathan, normalde sakin bir şekilde yaşadığı sulardan yaşayan çıkmaya karar verdiğinde, temas ettiği her şeyi kaosa sürükleyen, yenilmez güce sahip mitolojik bir deniz canavarıdır. Belirli bir geçmişi olan (en az 20 yıl) şirketlerin içlerinde bazen böyle bir dev bulunur. Kurumda işe yeni başlayan Proje yöneticisi için Leviathan’ı tanımlamak zordur çünkü şirketin yeniliğe ve gelişmeye ne […]
↧
Her Projede Tekerleği Yeniden İcat Etmemek: Proje Yönetim Ofisi
“Her müşteri farklı şeyler istiyor” ve “buradaki her proje tamamen farklı” gibi yorumlar, herhangi bir standartlaştırma girişimini caydırmak için kullanılır. Halbuki tüm projeler, hatta en farklı olanları bile aynı kuruluş tarafından gerçekleştiriliyorsa pek çok benzer özellik gösterir ve standartlaştırılabilir. Her zaman ve her proje için sıfırdan başlamak ve “tekerleği yeniden icat etmek” büyük bir kaynak […]
↧
Uluslararası Projeler
Uluslararası projeleri yönetmek, Proje Yöneticisinin ve Proje Ekibinin kültürel, organizasyonel, coğrafi ve zaman dilimi farklılıklarını yönetmesini gerektirir. Bu nedenle uluslararası bir projeyi yönetmek, standart proje yönetimi tekniklerini uygulamanın ötesine geçer. Uluslararası bir projede, Proje Yöneticisi, hedeflere ulaşmak için son derece empatik ve yaratıcı bir şekilde, heterojen paydaşlarla ilgilenmek zorundadır. Sosyal becerilerin önemi, uluslararası olmayan bir […]
↧
Mega Projeler
Uluslararası literatürde “mega projeler”, kamu ve özel sektörlerde, yatırım değeri milyar dolar/avro’yu aşan, karmaşık, büyük ölçekli yatırımların gerçekleştirildiği projeler için kullanılır. Bu projelerin riski çok yüksektir, genellikle yönetilmesi çok zordur. Çoğu zaman, başlatıldıkları zamandaki beklentilerin çok gerisinde kalırlar. Mega projeyi tanımlama eşiği sadece bütçe değildir. Yatırımın değerine ek olarak, karmaşıklığın göstergesi olarak alt proje veya […]
↧
↧
Projelerde Stresi Yönetmek
Proje yöneticisi olmak streslidir. Teoride her şey net olsa bile, Proje Yöneticisi ve ekip üyeleri kritik olaylarla tetiklenebilecek az çok tahmin edilebilir sonsuz sayıda sorunun olduğunu çok iyi bilirler Proje Yöneticisi her zaman proje ekibinin, müşterinin, sponsorun ve paydaşların gözünde sonuçtan sorumludur. Projelerin doğası gereği daha sakin ve daha yoğun dönemler vardır ve bu dönemler […]
↧
Projelerde Önyargı
Proje içi etkileşimlerimiz yalnızca değerlerimizden ve deneyimlerimizden değil aynı zamanda önyargılarımızdan da etkilenir. “Zor” davranış tanımımız bile projeye taşıdığımız önyargılar tarafından şekillendirilebilir. Önyargılarla ilgili en zor şey, çoğu zaman onlardan habersiz olmamızdır. Beyinlerimiz bizi korumak üzere programlanmıştır. Bu nedenle kısa yolları kullanır. İnsanları ve nesneleri hızlı bir şekilde kategorilere ayırır ve bu kategorilere ırk, cinsiyet […]
↧
PRINCE2 Metodolojisi
PRINCE2 süreç tabanlı proje yönetimi metodolojisidir. PRINCE, başlangıçta İngiltere’de Merkezi Bilgisayar ve Telekomünikasyon Ajansı tarafından geliştirildi ve şu anda Devlet Ticaret Ofisi’nin bir parçasıdır. PRINCE2, iyi bilinen bir proje yönetimi metodolojisi olan PROMPT’a (Proje, Organizasyon, Yönetim ve Planlama Tekniği) dayanmaktadır. Proje yönetimi sorunlarına yanıt veren bu genel yaklaşım, çeşitli proje türleri için kullanılabilir. Ayrıca, kaynaklar […]
↧
PRiSM Metodolojisi
PRiSM, Green Project Management (GPM) tarafından 2013 yılında geliştirilen, ilkelere dayalı bir proje yönetimi metodolojisidir. Proje yönetimini, kârı artırırken projelere daha sürdürülebilir bir şekilde yaklaşmak için yeni araçlar sağlayan BM’nin Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri (SKH) ile birleştirir. GPM’nin PRiSM modeli temel olarak Proje Yönetiminde Sürdürülebilirlik (İnsan, Kâr, Ürün, Gezegen ve Süreç) için 5P(People, Profit, Product, Planet, […]
↧
↧
Uyarlanabilir Proje Çerçevesi (UPÇ)
Uyarlanabilir proje çerçevesi, projenin ilk aşamalarında alınan kararların sonuçlarına dayanarak kararlarınızı ve süreçlerinizi kademeli olarak iyileştirdiğiniz sistematik ve yapılandırılmış bir yaklaşımdır. Robert K. Wysocki tarafından 2010 yılında tanıtılan Uyarlanabilir Proje Çerçevesi (APF), tamamen bir projenin değişen ortamına uyum sağlamakla ilgiliydi. Mevcut olanı takip etmek yerine yeni bir tarif oluşturmakla ilgilidir. Bu metodolojiyi benzersiz kılan şey […]
↧
Bilişim Teknolojileri Projelerinin Sınıflandırılması
BT projeleri maliyet ve ekip büyüklüğüne ek olarak stratejik uygunluk, iş değeri, yenilik, siber güvenlik, teknolojik belirsizlik ve müşteri deneyimi dikkate alınarak önceliklendirilmelidir. Strateji ve proje yönetimi birbirine bağlandığında büyük bir potansiyele sahiptir. Projelerin proje yöneticileri tarafından stratejik olarak hizalanması sıklıkla göz ardı edilir ve proje portföyünde de durum aynıdır. Bu nedenle önceliklendirmede en önemli […]
↧
Proje Yönetiminde Doğru Tedarik Yönetiminin Önemi
Tedarik, bir projenin başarıya giden sorunsuz akışını tanımlayan temel bileşenlerden biridir. Eğer bir projenin tedarik süreci iyi yönetilmiyorsa bu, projenin en az %50’sinin uygunsuz yönetildiği anlamına gelir. Tedarik yönetiminde ilk adım, proje için ideal olan satın alma yaklaşımı ve metodolojisinin türüne karar vermek olacaktır. Bu kararı etkileyen çeşitli faktörler vardır: projenin kapsamı, değeri ve niteliği, […]
↧
Projelerde Ürün Sahibi (Product Owner)
Ürün sahibi, scrum ekibi tarafından geliştirilen ürünün değerini yöneten ve optimize eden kişidir. Ürün Sahipleri scrum ekibinin bir parçasıdır. “Müşterinin savunucusu” olarak hareket ederler. Ürünün vizyonunu ve hedefini ekibe açıkça belirtirler. Ürün Vizyonu ve Hedefi, işin türetildiği ve önceliklendirildiği temeldir. Temel amaç iç ve dış paydaşlara değer sunmaktır. Ürün sahibi, ürünün yaşam döngüsünün tamamı için […]
↧
↧
Projelerde Çevik ve Yalın Satınalma
Projelerde çevik satınalma yapmak, proje yönetimi ve satınalma süreçlerinin esnek, hızlı ve etkileşimli olmasını gerektirir. Çevik satınalma, değişen proje ihtiyaçlarına hızla uyum sağlamayı ve proje teslimatını hızlandırmayı amaçlar. İşte projelerde çevik satınalma yaparken izlenebilecek adımlar: Proje İhtiyaçlarının Esnek Tanımı: Proje ihtiyaçlarını açık ve esnek bir şekilde tanımlayın. Bu, projenin ilerlemesiyle değişen ihtiyaçlara uyum sağlamayı kolaylaştırır. […]
↧
Proje Yönetiminde Finansman
Projelerde geleneksel finansman (kendi kendini finanse etme), proje veya portföy için kurum içi bütçe ayırmayı ifade eder. Proje finansmanı kontrolü, organizasyonun yapısına, süreçlerine ve projenin ölçeğine bağlı olarak finans departmanı veya Proje Yöneticisi tarafından gerçekleştirilir. Bu gibi durumlarda projeye ayırılan fonların proje süresi boyunca iç bütçeden onaylanması gerekir. Proje bir yıldan fazla sürüyorsa fiili tahsis […]
↧
Proje Paydaşları ile İyi Geçinme İlkeleri
İlke 1: Kontrol edebildiklerinize odaklanın Paydaşınızı değişmeye ikna etmeye çalışarak zaman kaybetmeyin; İnsanlar değişmek isterse değişirler. Bunun yerine neyi farklı yapabileceğinize odaklanın. İlke 2: Bakış açınız yalnızca sizindir Sizin ve paydaşınızın her zaman aynı fikirde olmayacağınızı kabul edin. Suçlamayı unutun; İleriye doğru bir yol bulmak için bir araya gelin. Kendinize şunu sorun: Ya yanılıyorsam? Hangi […]
↧
Bilişim Projelerinde V Modeli
V model aynı zamanda doğrulama ve onaylama modeli olarak da bilinir. Doğrulama ve onaylama eş zamanlı olarak gerçekleştirilir. Bu, her aşamanın paralel olarak planlandığı ve geliştirme ile testin el ele gittiği anlamına gelir. Aşamalar Gereksinimler ve kabul testleri: Gereksinimler, kullanıcının ihtiyaçlarına göre toplanır ve analiz edilir. Bu aşamada gerçek veriler kullanılarak sistemin canlı ortamda çalışır […]
↧
↧
Bilişim Projelerinde Spiral Modeli
Spiral model, tasarım ve geliştirme faaliyetlerinde yinelemeli ve prototip yaklaşımların bir kombinasyonunu kullanan, risk odaklı bir süreç modelidir ve döngüseldir. Temel olarak dört kadrandan oluşur: planlama, risk analizi, mühendislik ve değerlendirme. Her çeyrek, geliştirmeye değer katar ve bir çeyreğin atlanması, ekibin bir veya daha fazla varsayımda bulunduğunu ve dolayısıyla projeyi riske attığını gösterir. Kadranlar Hedefleri […]
↧
Zor Çalışan Arketipleri
Arketip Ortak davranışlar Güvensiz Yönetici • Başkalarının kendisi hakkında ne düşündüğü konusunda aşırı endişe duyar • Sonucu az etkili olsa bile, karar vermede (veya bir karara bağlı kalmada) kronik bir yetersizlikten muzdaripdir • Özellikle üst yönetimin etkisinde kalarak bir projenin veya toplantının yönünü sık sık değiştirebilir • Özellikle gerekli olmadığında uzmanlıklarını öne çıkarma fırsatlarını değerlendirir, […]
↧
Bilişim Teknolojileri Projelerinde Kalite Yönetiminin Sekiz Boyutu
David A. Garvin kalitenin sekiz boyutunu aşağıdaki maddeler haline listeler; Performans, Özellikler, Güvenilirlik, Uygunluk, Dayanıklılık, Hizmet verilebilirlik, Estetik, Algılanan kalite. 1. Performans Performans, ürünün birincil çalışma özelliklerini ifade eder. Kalite, ölçülebilir nitelikleri içerir. Sağlanan içerik, sistemin işlevselliği ve sağlanan seçenekler işletim özelliklerinin bir parçasıdır. Sağlanan kullanıcı arayüzünün kalitesi, sistemin yüklenmesi için geçen süre ve son […]
↧
Yazılım Projelerinde McCall’un Kalite Faktörleri ve Kriterleri
McCall’ın modeli, tüm yazılım gereksinimlerini 11 yazılım kalite faktörüne göre sınıflandırır. 11 faktör üç kategoriye ayrılır: (1) Ürünün operasyonu, (2) Ürün revizyonu, (3) Ürün geçişi. Ürün operasyon faktörleri sistemin ne kadar iyi çalıştığını yansıtır. Ürünün doğruluk, güvenilirlik, verimlilik, bütünlük ve kullanılabilirlik faktörleri, ürünün çalışma sırasındaki kalitesini gösterirler. Ürün revizyon faktörleri, ürünün ne kadar kolay değiştirilebileceğini, […]
↧
↧
Proje Kalite Yönetiminde Çeviklik
Çevik metodolojiler açısından bakıldığında proje kalite yönetiminin yinelemeli bir şekilde yapılması gerekir. Çevik projelerde, sistem gereksinimlerinin tamamı proje başlatıldığında olmayacak ve proje ilerledikçe aşamalı olarak oluşturulacaktır. Kalite yönetimi planının ve buna bağlı kalite güvence ve kalite kontrol yaklaşımının, kalite beklentilerini uyumlaştırmak ve yerine getirmek için gereksinimler ve/veya teslimatlar daha net hale geldiğinde geliştirilmesi gerekecektir. Her […]
↧
Proje Kalite Yönetiminin Zorlukları
Proje kalite yönetimini uygularken karşılaşılan zorlukların iyi anlaşılması gerekir. Zorluklar ne kadar iyi anlaşılırsa, proje ekibi riskleri azaltmak, daha iyi planlama yapmak ve zorlukların üstesinden gelmek için o kadar iyi konumlandırılacaktır. Bütçe Kalite yönetiminde mükemmellik için insanlara, araçlara, sertifikasyonlara ve zamana yatırım yapılması gerekir. Bütçe ve zaman kısıtlamaları kalite yönetimi üzerinde baskı oluşturabilir. Bütçeyi belirlerken […]
↧
Proje Risk Yönetiminde Şeffaflık
Açık iletişim kültürü, risklerin zamanında ve etkili bir şekilde tanımlanmasını teşvik eder. Açık iletişim kültürünü teşvik etmek için proje ekipleri, projenin tüm düzeylerinde erişilebilir olması gereken riskleri tanımlamaya ve raporlamaya yönelik basit süreçleri kolaylaştırmalıdır. Hiyerarşik veya işlevsel sınırlar risklerin işaretlenmesine engel olmamalıdır. Ortaya çıkan veya bilinmeyen bilinmeyenler herhangi bir proje için gerçek bir tehdit oluşturduğundan […]
↧
Projelerde Doğru Riskleri Almak
Proje yönetişimi yaklaşımı, organizasyon yapıları ile projeler arasındaki ve iş stratejisi ile projeler arasındaki uyumu vurgular. Doğru risklerin alınmasına ilişkin kararların, üst yönetimin aktif katılımıyla proje seçim aşamasında başlaması gerekir. Üst Yönetim proje, program ve portföylere ilişkin risk belirleme ve planlama süreçlerine dahil edilmelidir. Proje yöneticileri proje teslim risklerine karşı daha duyarlı olabilirken, proje başarısızlığının […]
↧
↧
Riskleri Daha İyi Tanımlamak ve Yönetmek
Riskleri daha iyi tanımlamak ve yönetmek için aşağıdaki yaklaşımlar önemlidir; Üst Yönetimin risk yönetimine desteği ve katılımı, projeyi güçlendirir. Olası senaryoları düşünmek, odağı tekil risklerden genel risklere kaydırarak bilinen risklerin ötesindeki risklerin belirlenmesine yardımcı olur. Proje yöneticilerinin riskleri belirleme ve yanıt planlamada proaktif olmaları konusunda güçlendirmek gerekir. Projelerde ve aynı zamanda portföy seviyesinde risk yanıtlarının […]
↧
Proje Ekibi Açısından Duygusal Zekanın Önemi
Proje Yöneticisi vaktinin %90’ını iletişimle geçirir. Bu iletişimin büyük bir kısmı proje ekibinin değişikliklerin ve stresin duygusal ve sosyal yönleriyle başa çıkmasına yardımcı olmakla ilgilidir. Ayrıca Duygusal Zeka, kişinin kendi duygularına hakim olması ile ilgilidir. Proje yöneticisinin işini yapma ve belirli bir zihinsel sağlık düzeyini koruma becerisini etkileyebilecek üç önemli faktörden bahsedilebilir; Stres Azaltma – […]
↧
Büyük Programların Başarısını veya Başarısızlığını Etkileyen Faktörler
Her program, program sponsorunun/sponsorlarının desteğine sahip olmalıdır. Program sponsorları, programın finansmanını kontrol eden ve program ile ilgili son sözü söyleyen kişilerdir. Genellikle büyük programların sponsorları organizasyonun İcra veya Yönetim Kurulu kademelerinden gelir. Programın temel parametrelerini güçlü bir şekilde kavramak, karmaşıklıklarını ve bağımlılıklarını açıkça anlamak için planlamaya yeterli zaman ve kaynak harcanmalıdır. Program yönetiminde iş/organizasyon alanı […]
↧
Bilişim Teknolojileri Projelerindeki Zorlukları Yönetmek
Soyutluk ve belirsizlik Bilişim Teknolojilerine yönelik sistemler geliştirilmeden önce görülemez, hissedilemez veya dokunulamaz. Yapılan analizler, çizimler vb. ile müşteri sistemin davranışını iyi bir şekilde anlayamaz. Prototipleme ile sistemin zaman sınırlı yinelemelerde sunulması ve geliştirilebilmesi sağlanmaya çalışılır. Yinelenen gelişme, paydaşlara gelecekteki sistem hakkında rahatlık ve güven sağlar, soyutluk ve belirsizlik en aza indirilebilir. Kötü tanımlanmış […]
↧
↧
Projelerde Başarılı Ekiplerin Psikolojisi
Psikolojik düzeyde bir proje ekibi ancak üyelerinin kendilerini güvende hissetmeleri ve tüm fikir ve yetenekleriyle katkıda bulunmaya teşvik edilmeleri durumunda başarılı olabilir. İnsanlar gelişip birbirlerine güvendikleri zaman, en iyi düşünceleri ortaya çıkar. Performansın yüksek olduğu ekiplerde, ekipteki herkesin aktif olarak birbiriyle iletişim kurduğunu ve takım üyelerinin de yaklaşık olarak aynı miktarda konuşup katkıda bulunduğunu göstermektedir. […]
↧
Projelerde İşlevsiz Ekipler
Projede katılım ve psikolojik güvenlik mevcut olmadığında, projenin hedeflerini gerçekleştirmek ve başarı kriterlerini karşılamakta zorlanan işlevsiz ekiplerle karşılaşılabilir. Proje ekip üyeleri arasında iletişim ve güven eksiktir. Ortak hedefe yönelik çalışmakta zorlanırlar. Yanlış anlamalar ve çatışmalar ortaya çıkar ve bireyler yaptıkları işi kabul etmezler. Altta yatan gerginlik, hoşnutsuz ekip üyeleri ve sonuçlara yönelik dikkatsizlik ile açıklanabilir. […]
↧
Proje Yönetiminde GROW modeli
GROW modeli, koçluk görüşmelerini yapılandırmak için kullanılan bir çerçeve olarak Proje Yönetiminde kullanılabilir. GROW ingilizce kelimelerin baş harflerinden oluşmakla beraber Hedef, Gerçeklik, Seçenekler ve İleriye Doğru Yol anlamına gelir. Hedef – Konuşma için bir hedef belirleyin GROW modelinin ana fikri, sorunun, meselenin veya hedefin ne olduğunu belirleyerek konuşmaya başlamaktır. Dolayısıyla Proje Yöneticisi konuşmaya başlamadan önce […]
↧
Proje Yöneticileri İçin Dinleme Düzeyleri
Üç dinleme düzeyi vardır: Dahili dinleme, odaklanmış dinleme ve bütünsel dinleme. Seviye I – Dahili dinleme Diğer kişi konuşurken öncelikle kendi iç sesimize, düşüncelerimize, duygularımıza ve fikirlerimize odaklandığımız zamandır. Proje ekip üyesi konuşurken, iç diyaloğumuz bundan sonra ne söyleyeceğimizi bulmaya çalışırız ya da bugün hala yapmamız gereken şeyleri düşünürüz. Konuşan kişiye tam olarak dikkat etmeyiz. […]
↧
↧
Proje Yönetimi ve Zeka
Proje Yöneticileri, projeleri yürütme konusunda farklı yeteneklere sahiptirler. Bu farklılık, durumu ele alma biçimlerinde açıkça görülebilir. Proje Yöneticileri projenin karmaşıklığını anlama, çevrelerine uyum sağlama, deneyimlerden öğrenme ve engelleri aşma yetenekleri açısından farklılık gösterirler. Bu yüzden başarılı Proje Yöneticileri hem bilişsel hem de duygusal zekaya ihtiyaç duyarlar. Bilişsel Zeka Psikometrik yaklaşım, zekayı bir yetenekler toplamı olarak […]
↧
Proje Yönetiminde Analitik Becerilerin Önemi
Analitik beceriler, karmaşık fikirler ve çözümler geliştirmek için belirli durumları gözlemlememizi, araştırmamızı ve yorumlamamızı sağlayan yeteneklerdir. Analitik düşünme proje yönetimi, müşteri ihtiyaçları vb. hemen hemen her durumda kullanılabilir. Analitik düşünce, nedensel ilişkileri hızlı bir şekilde tanımlama yeteneğidir. Sorun çözme sürecinde neler olduğunu ve yeni fikirlerin durumla nasıl ilişkili olduğunu anlamak anlamına gelir. Bu beceriyi geliştirmek, […]
↧
Proje Yönetiminde Eleştirel Düşünme
Eleştirel düşünme (ED), duyduklarınıza şüpheci yaklaşmak, özellikle yanlış veya hileli bir iddiayı doğru anlamak için gerekçeli bir argüman oluşturabilmek ve anlayabilmek anlamına gelir. ED, gerçekleri anladığınız şekliyle doğrulamayı, kanıtlarla ilgili bilgiyi ortaya çıkarmayı, duyduklarınızın kaynağını doğrulamayı, alternatif açıklamalar üretmeyi ve inandıklarınızı test etmeyi içerir. ED, kendinizi gerçekler konusunda eğitmenizi ve başkaları tarafından ortaya atılanları hemen […]
↧
Projelerde Yaratıcı Düşünme Becerisi
Yaratıcılık yeni ve değerli olanı yaratmakla ilgilidir. Yararlı fikir ve yaratıcılık, mevcut yolları anlamlı bir şekilde yeniden birleştirmeyi veya tamamen yeni bir şey yaratarak bir şeyi ilk kez yapmayı içerebilir. Yaratıcılığın, karar vericinin kullanabileceği kişisel kaynakların, kullanılan tekniklerin ve süreçlerin, belirli bir problem çözme durumundaki dürtü veya motivasyon miktarının kesişiminden kaynaklandığını ileri sürülüyor. Yaratıcılığın özellikleri […]
↧
↧
Projelerde Problem Çözücüler
Problem çözücüler, problemler ortaya çıktığında gözlemleyebilir, değerlendirebilir, hızlı hareket edebilir ve bilinmeyenden korkmazlar. Bu yaklaşım, proje ortamındaki sorunların tanımlanması ve çözülmesi için çok değerlidir. Problem çözücüler; Müşterileri ve onların ihtiyaçlarını dikkatle değerlendirir ve bunları karşılayacak planlama ve uygulamadaki sorunları belirlerler. Genellikle sorunlardaki fırsatları görürler. Kalıpların dışında düşünebilirler, özellikle önemli bir problemi çözme konusunda beklenenden daha […]
↧
Projelerde Stres Yönetimi İçin SOBER Nefes Alma Tekniği
Projeler, özellikle büyük ve karmaşık olanlar, genellikle stresli ve zorlu zamanları beraberinde getirir. Proje yöneticileri, sürekli değişen gereksinimler, sıkı zaman çizelgeleri ve beklenmedik sorunlarla başa çıkarken, projenin başarılı bir şekilde tamamlanmasını sağlamak için kilit rol oynarlar. Bu bağlamda, “sober nefes alma tekniği” gibi stres yönetimi yöntemleri, proje yöneticilerinin zorluklarla daha etkili bir şekilde başa çıkmasına […]
↧
Projelerde Karar Alma Dereceleri
Karar alma, farklı katılım derecelerine göre sınıflandırılabilir; A-1 Tipi: Bu karar türünde kişi kararı tamamen kendisi verir. En büyük avantajı çok fazla zaman almamasıdır. Ancak kararı veren kişi büyük bir karizmaya sahip olmadığı ve insanlar onun muhakemesinin kendi muhakemesinden üstün olduğuna inanmadığı sürece böyle bir kararın kabul edilebilirliği çok düşük olacaktır. Otokratik bir karardır. A-2 […]
↧
Projelerde Sorgulama-Savunma Matrisi
Sorgulama-savunma (inquiry-advocacy) matrisi, karar verme süreçlerinde farklı bakış açılarının ve bilgilerin entegrasyonunu teşvik eden bir yöntemdir. Bu matris, bireylerin veya grupların bir konu hakkındaki görüşlerini ve bilgilerini açıkça ifade etmelerine yardımcı olurken, aynı zamanda diğer perspektiflere de açık olmalarını sağlar. Projelerde kullanıldığında, karar alma sürecini daha şeffaf, kapsayıcı ve etkili hale getirebilir. Sorgulama-savunma matrisi, bir […]
↧
↧
Grup ve Ekip Farkı
Gönüllü olarak oluşturulan gruplardan farklı olarak ekipler seçilir ve kuruluşun belirli hedeflerini karşılamak üzere tasarlanırlar. Ekipler genellikle resmi organizasyon yapılarında bulunur. Organizasyonun yapısı, kültürü, gücü, otoritesi ve politikası özellikle proje ekibinini etkililiğini ve verimliliğini etkiler. Hedefe ulaşıldıktan sonra ekipler dağılır. Proje hedeflerine ulaşıldıktan ve ekip üyeleri yeni projelere atandıktan sonra inşaat, mühendislik, yazılım geliştirme vb.den […]
↧
Proje Ekiplerini Anlamak
Proje ekip üyelerinin bireysel beceri ve yeterlilikleri farklıdır ancak hedefe ulaşmada birbirlerini tamamlarlar. Her ekip üyesinin rolleri ve sorumlulukları benzersizdir. Kolektif liderlik ve sorumluluk bu ekiplerin normlarıdır. Ortak hedefe ulaşmak için eş zamanlı olmayan performans sergileyen ekiplerde vardır. Her üyenin bireysel performansı önemlidir ve görevleri eş zamanlı olarak yerine getirmezler. Örneğin 4X100 bayrak yarışı takımları […]
↧
Projelerde Bireysel Odaklanmadan Ekip Odağına Geçiş
Adams ve Anantatmula, 2010 yılında bireysel odaklanmadan ekip odağına kademeli geçişi ifade eden beş aşama tanımlamışlardır; 1.Kişinin öz kimliği ve sosyal becerilerinin gelişimi doğumdan itibaren aile içinde başlar. Birey, aile yapısına, kültürüne ve sosyoekonomik durumuna özgü, kabul edilebilir sosyal becerileri öğrenmeye başlar. 2.Sosyal kimlik, kişinin kendi algılarını bir gruba olan bağlılığından türetmesidir. Güçlü ve pozitif […]
↧
Projenin Başlangıcında Sorulmayan Sorular
Projeyi etkileyen dış faktörler hızlı değişiyor mu? Proje ortamında değişken, hızlı tempolu değişikliklerle yüzleşmek zorunda kalacak mıyız? Gerçek zamanlı bilgi akışına ihtiyacımız olacak mı? Çeşitli, güçlü ve birbirine bağımlı paydaşlarla mı karşı karşıyayız? Proje hedefleri ve kısıtlamalar net midir? Herhangi bir konuda sürprizler bekliyor muyuz? Proje ilerledikçe bir şeylerin daha zorlaşacağını bekliyor muyuz? Deneyimlerimiz işe […]
↧
↧
Proje Ekip Sorunlarını Teşhis Etmek
Proje ekibinin yaşadığı sorunları erken fark etmek gerekir; Durum toplantıları (özellikle Scrum ortamlarındaki günlük toplantılar) projeyi ve proje ekibini riske sokan faktörlerin belirlenmesi için fırsattır. Özellikle acil nitelikte olup projeyi riske sokanlara dikkat edilmelidir. Uzun vadeli etkileri olan ve tespit edilen herhangi bir proje karşıtı durum dikkatle değerlendirilmeli, proje ve sprint planlaması sırasında kilit paydaşlar […]
↧
More Pages to Explore .....
